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国外石油公司多项战略降油气成本dd-【新闻】

发布时间:2021-04-11 17:07:47 阅读: 来源:H型钢厂家

国外石油公司多项战略降油气成本

国外大石油公司多年来在世界石油工业的起伏波动中稳步发展,积累了许多宝贵的做法和实践经验。控制成本、降低成本已成为国外大石油公司谋求发展、保持利润的主要经营战略之一。

油价的起伏不定给石油公司的经营带来很大的经营风险。为了化解风险、确保赢利,国外石油公司纷纷实行低成本战略,从而保持了较高的利润。

在全球资源市场优选资源,提高项目的效益

近年来,随着全球经济一体化趋势的发展和亚洲、非洲、拉美等地众多发展中国家投资环境的显著改善,Shell、Mobil等国外大石油公司对于风险极高、投资巨大的油气勘探给予了极大的重视,更加重视海外业务的发展。在欧洲和北美等传统地区油气产、储量逐年降低或无明显增长的情况下,重视开辟海外新业务,使得新区油气勘探开发规模出现了较大幅度的增长。如Exxon石油公司1997年提出“寻找和利用所有有吸引力的勘探机会”的上游发展战略。3年来,先后在4个国家获得了新的勘探区块。这些区块与已经签订的其他5个国家的区块到2005年将在中西非、南美、独联体、远东和中东5个地区建成2500万吨油当量的生产能力。对Chevron、Mobil、Shell、Amoco等石油公司纯收入中海外业务和美国业务所占比例进行的统计分析表明,在美国国内勘探开发纯利润逐年下降或变化不大的情况下,海外业务为公司带来的利润变化最为明显,且呈不断上升趋势。

通过兼并、收购和剥离战略,调整资产结构优化生产要素的配置

在通过内部经营重组降低成本的潜力越来越小的情况下,通过外部合并来降低成本是一条有效的途径。近几年来,国外石油公司通过兼并、收购与剥离调整了资产结构,扩大了企业规模,优化了生产要素的配置,降低了成本增强了市场竞争力。1998年8月BP公司宣布兼并美国的Amoco公司后,作为世界最大能源公司的美国Exxon公司又决定收购美国第二大石油天然气集团公司MOBIL。石油公司实行兼并的主要目的是为了降低经营成本,Exxon和Mobil的合并,使它们在重组一年之后降低成本38亿美元,到2000年8月达到了46亿美元。BP和Amoco的合并,使它们降低了20亿美元的成本。近几年来,降低经营成本一直是各大石油公司最主要的经营战略。但是,集团的规模有一个经济界限,过于庞大的规模会损害公司的发展。因此,许多国际大石油公司在实行收购兼并战略的同时,还要实施剥离战略,即将一些非核心、非优势的资产项目剥离出去。

1998年一系列巨型公司购并是更高层次、更大范围的业务重组。与以往“大鱼吃小鱼”的方式不同,1998年的购并有全面的业务合并、区域性业务合并、资产交换、股权置换及战略联盟等形式。在新一轮业务重组中各公司更注意自身的全球化发展战略的实现。

这些现象说明70年代以来各石油公司提出的多元化发展战略已发生明显变化,更加强调集中发展核心业务,强调发展能促进核心业务延伸的下游业务,充分发挥核心优势、区域优势和上下游一体化的整体优势,从而形成市场竞争优势,这已经成为90年代以来国外石油公司重要的发展战略之一。  

开发应用先进的科学技术

推动科技进步是降低成本、提高经济效益的根本途径。依靠科技进步降低成本方面的经验和做法包括科技体制、科研管理、研究与开发、应用与推广等诸多重要环节。国外大石油公司在长期的发展过程中逐渐形成了一套较为完善的科学技术研究与开发、科研管理与新技术推广应用的科技发展体系。依靠这套先进的科技管理体系和近年来飞速发展的现代科学技术,国外大石油公司重视科研投入,在依靠科技进步降低成本方面取得了显著的成绩。如Amoco公司等国外大石油公司的石油发现成本,在低油价环境下由1986年5~10美元/桶降低至1995年的3~6美元/桶。仅发现成本每桶就平均下降约2美元,下降幅度达30%左右。同期相比,石油生产成本下降幅度也在15%至20%左右。

很明显,90年代以来科技进步在大石油公司降低石油成本中起到了重要作用。保持技术优势,采用先进技术,降低石油成本是石油公司共同的战略。但对科技进步的重视并不等于大量增加投入,石油公司在保证必要投入的同时更注重投入的效果,把科研重点放在近期迫切需要的、基本有把握带来增值的技术领域。严格控制立项数目,保证科研经费,重点突破。例如,埃克森公司当前科研的重点就是降低勘探开发成本、天然气转化技术等。近年来国外越来越多地采用多学科综合协作组的方式,集中有关专业的专家,通过先进的计算机技术共享各种信息,把分散的力量集中起来,解决科研中的重大技术问题。他们在科研工作中不仅重视本公司内部的合作,也重视公司与外部研究机构的合作。1987年美国钻井工程协会组织的水平井研究项目,有120家公司参加研究;1992年组织的小井眼和连续油管项目有50多家公司参加研究,成果共享。合作研究不仅可以集中力量攻克重大难题,又可以降低单个公司的研究费用。

近年来,对国外石油工业提高效益产生重要影响的重大技术包括:三维地震与四维地震技术,三维地质模拟技术,多底水平井等特殊水平井钻井及配套技术,石油勘探开发数据库数据管理技术,油藏管理以及信息技术等。在技术应用方面,重视和发展多学科之间的协同工作,重视研究与生产的密切结合。在技术研究与开发方面,重视学科之间、部门之间、公司之间的多种联合与合作。这些新的做法都取得了非常显著的成效。

调整储量结构,增加优质储量,保持合理储采比

美国大石油公司在过去的10年中,储量结构的变化显示出三个特点:    

(1)上游投资方向变化导致公司在美国本土的石油和天然气储量在总储量中占的比例均缩小。以雪佛龙为例,1986年该公司在美国本土的石油、天然气储量分别占总储量的59.8%和75.6%,而到1995年这一比例下降到44%和65.8%,充分体现了美国大石油公司的国际化长远发展战略。  

(2)尽管各公司都将提高储量作为公司的重要战略,但数家公司的石油储量却出现下降。如埃克森1995年的石油储量比1986年约下降8.9%;同期雪佛龙石油储量下降14.3%、阿科下降19%、阿莫科下降4.2%、德士古下降22.2%等,只有莫比尔和阿美拉达赫斯等公司1995年的石油储量比1986年有所上升。石油储量下降主要是由于各公司在美国本土的勘探投资减少和进行储量结构的调整,卖掉了部分油田。

(3)石油公司的储采比基本保持在8%至11%的范围内。储采比作为衡量采掘型企业发展后劲的重要指标,各石油公司都非常重视。但从经济效益的角度来看,储采比的大小却有个度的问题。储采比太小直接威胁到公司的生存和发展,太大又会减缓公司的资本回收速度。因此国外石油公司采取的做法是:一方面加大勘探投资,寻找和购买后备储量;另一方面又根据公司的发展战略卖掉一些创利水平相对较低或公司不利经营的油田,调整储量结构。使储采比保持在一定的水平上。

以上结构变化,充分表明石油公司增强资源基础、优化储量结构、保持适当储采比战略的度的掌握。  

转变经营观念,采取战略联盟等新型管理模式

依靠战略联盟等新型管理体制,加强公司间合作,提高管理水平,实现公司发展的战略目标。靠“联盟”降低成本是近年来国外大石油公司普遍采用的新管理体制。Texco公司1997年年报报道了该公司先后与美国Shell石油公司在石油炼制与销售方面建立了美国西部联盟,与Shell和Saudi炼制公司建立了美国东部联盟。已建立的联盟在生产规模、资产结构、经营范围和人才技术等方面具有世界级的竞争优势。通过联盟,预计仅在节约成本、创建边缘优势方面便可取得8亿美元的经济效益。

联盟是指两个公司(或多个公司)之间发展起来的一种较长期的合作关系,双方在相互信任的基础上,共担风险,共同参与项目的计划与设计,降低项目的总成本,从而提高双方(或多方)的收益,在特定活动范围内促进双方的共同发展。在双方平等、互利的基础上建立起的这种联盟打破了传统招标和承包的合同方式。在联盟各方取得更多信任的基础上,找到了降低系统总成本和提高效益的新途径。近年来,在北海作业的石油公司由于内部建立多学科工作组开展协同工作,公司间建立联盟与战略伙伴关系以及积极合理地采用新技术,使得油田开发作业费用大幅度降低,成本得到控制,并使许多边际油田得到开发利用,为北海这个老油区重新带来了勃勃生机。

调整投资方向,优化投资结构,强化优势业务

国外大石油公司的投资追逐高回报的趋向非常明显。从统计结果看,10年间各公司在投资上表现出四个特点:    

(1)投资不断增加,但总投资额一般保持在公司总收入的10%左右。像埃克森这样的超大公司投资额占总收入的比例保持在7%左右,而谢夫隆公司投资总额占总收入的比例为10%左右,个别年份达到20%(1988年)。这些数据显示,国外大石油公司比较重视投资规模的控制,并没有因油价波动而大幅度调整其投资在总收入中的比重,体现了量入为出的经营思想。另外,他们又根据油价的变化,各类业务的盈利情况调整各类业务投资的比重,表现了他们在经营上的灵活性。    

(2)投资地域不断变化。发达国家各石油公司在本土以外的投资超过其在本土的投资。过去的30年里,国外大石油公司的投资方向发生了几次大的变化。1973年以前,大石油公司上游业务重点主要是在第三世界产油国。1973年后,第三世界产油国收回了西方石油公司占有的石油资源和石油主权,石油公司的上游经营重点被迫转回本土。1986年以后,旧的国际石油市场和国际油价机制发生了很大变化。特别是90年代以来,第三世界产油国纷纷放宽限制,吸引国外石油投资,在石油税收方面出台了许多优惠政策,使得各欧美大公司又纷纷将大部分投资转向本土以外。

(3)进入90年代以来,各公司上游投资在公司投资总额中所占的比重多在50%以上,有的公司上游投资在总投资中占的比重超过70%。上游投资增长明显快于炼油和销售以及其他领域。值得注意的是,一些公司向下延伸的化工领域的投资也大幅度增加,增长幅度甚至超过上游。这一投资趋向说明石油公司的投资着眼于从资源开发到终端利用整个生产过程的战略。一方面抓资源基础,另一方面面向高附加值的化工业务。将资本投向密切相关,可以互相促进的领域(在石油业务以外的投资有一些投向电力行业,也具有同样效果),这是90年代以来石油公司投资的明显特点。    

(4)在上游领域更加重视天然气项目和海上油气项目的投资。天然气投资市场及天然气勘探开发效益看好,据美国Salomon公司对美国200~300家石油公司的调查,1993至1995年分别有78%、54%和63%的公司计划增加天然气项目投资。增加天然气在核心业务中的比重,实现天然气业务的纵向一体化,将天然气储量迅速转变成利润,提高整个天然气供应链的规模效益。最近几年海上勘探开发预算增长势头,据Salomon公司的统计,计划增加海上投资比例的公司数大大多于陆上,如1996年近84家公司计划增加海上投资,而仅25家公司计划增加陆上投资,1994年和1995年的情况类似。

调整人员结构,降低人员成本及管理成本

压缩人员、减少开支是国外大石油公司对付低油价普遍采用的行之有效的做法。1986年国际油价大幅度下降后,各大石油公司都采取了精简人员的做法,各公司人员总数都随之大幅度下降。1996年与1987年相比,壳牌公司人数由13.6万降到10.1万,降低了26%;BP由1987年的12.6万剧减到1996年的3.92万,减幅达到69%;莫比尔由1987年的6.82万减到1996年的3.79万,减幅达到44%;1998年埃克森宣布与莫比尔合并,计划两公司合并后裁减9000人,相当于两公司总人数的7%左右。BP与阿莫科的合并将在2001年前节约费用20亿美元,裁减雇员6000人。

管理费用是国外大石油公司费用构成的重要组成部分,从所收集到的数据看,各公司的管理费用都不超过公司总收入的10%。Chevron1992年管理费用占总收入的4.4%,到1996年这一比例下降为3.7%。

对于边际油田采取高速开发战略,快速回收资金,降低成本

对于一个大油田来说,其发现费用与开发费用和生产的现金流相比相对较小,同时资金还在不断地运作中,也使发现费用的实际成本有所降低。但对于一个边际油田来说,在生产之前大多数资金投入是占用的,因而储量的经济价值随着时间的推移将不断降低。因此对边际储量的处理——卖掉、废弃还是开发都应按时间进行经济评价,尽快做出决策。而一旦决定开发,则生产期越短越好。从北海油田的开发来看,储量越小,高峰期的采出百分数就越大,储量大于3000万吨的大油田高峰期年采油速度为6%,储量小于500万吨的小油田的高峰期年采油速度则大于15%。高速开发可以快速回收投资,保证边际油田的经济效益。

此外,国外油公司还采用其他的一些措施降低成本,如压缩各项业务的费用开支,降低固定成本;采用最佳的运作模式及标准,重新设计运作程序,进行组织结构重组,改善公司的组织。

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